El 19 de junio de 2003, con la publicación en el Diario Oficial de la Federación de la modificación al Reglamento de Organización Interna del IMSS, quedó consumada la “transformación” de los hospitales de especialidades -de tercer nivel- del Seguro Social en Unidades Médicas de Alta Especialidad (UMAES).
El cambio no fue sólo de nombre, el trágico gobierno del “cambio” cumplió así, al pie de la letra, los dictados del Banco Mundial (BM) tendientes a exterminar los principios fundamentales de la seguridad social mexicana.
Por si fuera poco, el cambio tampoco fue gratis, el gobierno del accidente Ernesto Zedillo endeudó al país con más de 700 millones de dólares.
Para cumplir la voluntad del BM y sacar adelante la “transformación”, el IMSS contrató los servicios del Consorci Hospitalari de Catalunya (CHC), gigantesco grupo español presidido por Josep Abelló i Padró que, tras cobrar casi 21 millones de dólares, instrumentó las “políticas” por las que se rigen hoy las UMAES, y que en la práctica han demostrado ser camino abierto a la corrupción y a la impunidad.
El brazo del grupo catalán encargado de negociar y realizar los estudios para México fue Consultoria i Gestió S.A. (CiG), empresa que de los impuestos de los mexicanos captó, entre 2000 y 2002, ingresos que superan casi en 11 veces el capital con el que se inició el Consorci Hospitalari de Catalunya S.A. (CHCSA) en 1991 -un millón, 700 mil euros-. Tanto CHCSA como CiG, son presididos por Ramon Bagó i Agulló.
Los “servicios” ofrecidos por CiG cayeron como anillo al dedo a los gobiernos mexicanos de los dos últimos sexenios, pues sostienen la tesis de que “con criterios empresariales se puede sostener un sistema sanitario público”. Además, ofrecen fórmulas mágicas para lograr la participación del sector privado en la salud, tales como “(sic) la participación interinstitucional-asociacismo, y la empresarialización en el sector público”.
Metidos en un marco estrictamente financiero, se dicen también expertos en la “creación” de centrales de adquisición de suministros y materiales; de planes de reordenamiento de servicios; de modelos de financiación de sistemas sanitarios; de programas de cofinanciamiento público y privado; de sistemas de asignación de recursos, y de planes de control de los mismos, entre otros.
CiG vende también con orgullo el haber participado de manera “clave”, en el “proceso de reforma y definición del modelo asistencial” de Cataluña. En su trayectoria, destaca haber contribuido, desde 1995, “en el avance de la reforma y modernización de sistemas y servicios de salud en el resto de España y en muchos países de América Latina”.
Como gestores, dicen que pueden “asumir la gestión de la atención sanitaria directa (atención primaria, hospitalaria y socio-sanitaria)”. Y ofrecen todos aquellos servicios de “implantación, seguimiento y soporte, necesarios para lograr una aplicación práctica y eficiente de los compromisos de gestión adquiridos (sistemas de información, capacitación y formación del equipo humano, logística, …)”.
CiG maneja el lema “aprender haciendo”, como la “utilización de datos reales del cliente en la enseñanza de la planificación y la gestión, formación de los profesionales en sus puestos de trabajo y acompañamiento en la implantación de técnicas e instrumentos”.
Pero en la transformación financiera del IMSS, los genios catalanes olvidaron que existen derechohabientes enfermos que requieren atención de calidad pronta y expedita, insumos para brindársela y medicamentos para paliar las enfermedades. También olvidaron que en el IMSS existe el Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro Social y que muchas de las decisiones que se tomaron debieron haber sido de forma bilateral, so pena de incurrir en múltiples violaciones al Contrato Colectivo de Trabajo.
Lo que no olvidaron, fue cobrar la estratosférica suma de 20 millones 835 mil 616 dólares a cambio de instrumentar, basados en una lectura “tonta” de la realidad del IMSS, una estructura de “marketing” abstracta en lo general.
LA CUEVA DE ALÍ BABÁ
Aunque su orgullo es lo que ha realizado en España, CiG ha encontrado su mina se oro en América Latina. Con México a la cabeza ha conquistado con sus “proyectos” al menos 14 países más. En Europa también hace de las suyas; “reestructurando” el sector farmacéutico de Macedonia, y “modernizando” los laboratorios hospitalarios de Albania.
En México, y para el IMSS, CiG realizó tres proyectos en 2000 y uno en 2002. Por el primero, llamado “Áreas Médicas de Gestión Desconcentrada” (AMGD) cobró 9 millones 709 mil 670 dólares. Y por el segundo, titulado “Calidad Técnica de la Atención Médica” (CTAM) la cifra nomás se repitió.
Con la suerte de su lado, CiG consiguió un tercer “trabajo”: “Desarrollo e implantación de un sistema de información de producto hospitalario (Case-mix) como un mecanismo de gestión clínica. Región Norte”. El cobro: Un millón 16 mil 276 dólares.
El último golpe -hasta ahora- realizado en 2002, y el más pequeño a la economía nacional, acumuló a la cuenta de CiG 400 mil dólares por el proyecto “proceso de desconcentración de los servicios de atención a la salud: de áreas médicas de gestión desconcentrada”.
El proyecto AMGD se desarrolló en 10 meses, y la dirección “estratégica” la encabezó Olga Pané, en la dirección fungió Elisabet Jané y los jefes de grupo de trabajo fueron Encarna Grifell y Genoveva Barba. Según información del grupo catalán, para la ejecución de los trabajos se requirieron 99 personas.
La dirección estratégica del proyecto CTAM la llevó Elisabet Jané y la dirección técnica Encarna Grifell; el jefe de grupo de trabajo fue Reynaldo Sánchez. CiG proyectó los trabajos a 4 meses y estimó necesarias a 10 personas para el desarrollo del proyecto.
En el caso del “Case-mix”, Elisabet repitió en la dirección estratégica, seguida de Francisco Guillén y Eloy Unda, quienes compartieron la dirección técnica. Teresa Martínez fue la jefa del grupo de trabajo que tardó 6 meses y necesitó 12 personas para concluir el proyecto.
Y en el de los 400 mil dólares, consistente en elaborar “acuerdos de gestión” interna en el IMSS para tratar de amarrar los desbarajustes propiciados, CiG colocó en la dirección estratégica otra vez a Elisabet, y en la técnica a Genoveva Barba. Reynaldo Sánchez fue el responsable del equipo que tardó 4 meses y utilizó a 15 personas para desarrollar los trabajos.
